我在工作中体会到每天忙东忙西的处理需求,虽然每天都很充实,但确实极为耗费精力,时间长久就会缺乏动力。
上面讲的是个人的角度,如果一个组织或者团队面对大量的需求,在处理需求的时候,没有节奏和规划,会产生消极的影响。从小的方面看会影响团队士气,往大的方面看,会影响组织实现既定的目标。
我的工作环境是,作为后台产品经理,处在业务运营团队和技术团队之间,要作为一个桥梁,保障业务运营团队从我这里输出高质量的需求,也要保障具有不一样知识背景团队,能过通过需求,高效沟通,快速推进需求上线。
为了便于总结和归纳,我给这个方法论起了个名字。在需求管理中,需求的名称也是很重要的因素,之后会提到。
在海湾战争中,美军在前期并没有派出大规模的地面部队进行战术打击。而是,派出一批批的特种部队渗透到敌人境内,侦查清楚敌人重要的军事目标,并将精准坐标和信息,传递给后方。顷刻之间,海洋上的战舰派出飞机和战斧导弹对其进行精准轰炸,并取得战术和战略上的胜利。
在这个例子中,特种部队是业务运营团队,飞机和战斧导弹是技术团队。产品经理通过需求管理的方法论,用高效和轻量化的方式,去精准的做出需求,实现预期的效果。
什么是宗旨?能够理解为这套方法论的价值观。这套方法论的每一个细节,都应该遵循这个宗旨来实践,并遵循这个宗旨发展和进化。
“积极主动,知识共享,相互尊重”的宗旨,是我借鉴了美国西南航空的价值观。美国西南航空是美国航空业受到911事件巨大打击的背景下,依然能够盈利的廉价航空。在航空业极为复杂的管理模式下,使用廉价航空的经营方式实现盈利,还是令人十分震撼的。所以,阅读了相关书籍之后,将美国西南航空的价值观的精华,吸纳为普拉姆方法的宗旨。
在《高效能人士的七个习惯》中,积极主动也被列为很重要的素质。在管理每个需求的过程中,任何一个人都要有担当或者忽略角色的做事情。这也是敏捷开发中推崇的。一个产品经理在不同的需求中,可能既是梳理需求、输出原型的角色,又可能是测试的角色。但是,团队中每个工作的角色在变,通过管理需求达成的目标不会变。
请明确讲清需求的目标!我会像战士,即使身陷重围,也会向胜利的方向战斗!——《普拉姆原则》
知识共享,是指分享不同团队的领域知识,减少沟通的未知区域,减少沟通中的误解。
有一个Johari窗格的沟通理论,专门提到沟通分为四个区域,即开放区、盲目区、隐秘区、未知区。通过扩大开放区,来提升沟通的效率和效果。
同时,“公则生明”,即将信息公开透明,能增加协作团队之间的信任。比如,公开展示各需求的进度。
讲个题外的故事,俞永福对产品经理说过,产品经理要有树靶子的意识。自己的需求就是靶子。企业内部的任何人都可以打靶子。每个产品经理有责任,维护好自己的靶子,不被打漏。所以,产品经理自己要让自己的需求健壮,不被打漏。
从另外的角度看,尽早的把问题暴露,可以最大的降低处理问题的成本,防止问题积累成一个“惊喜”。
在管理需求的过程中,要与不同岗位的人打交道。每个人站在不同的立场,必然会有看待问题的不同角度。所以,大家在合作的过程中,要相互尊重。内在的思想是人格上的尊重,外在的表现是尊重别人的劳动成果。不要站在自己的立场和知识背景,去简单评判别人的劳动。
这是文章的的开篇,湿货很多。可能都是各位明白的常识。不过,常识并不常用。把常识内化为行动之中,可以让事半功倍,至少不会犯错。
识别出需求的干系人,是需求管理中很重要的起点。之后的需求管理活动要与干系人及角色,进行紧密的合作。
项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。他们也可能对项目及其可交付成果施加影响。干系人可能来自组织内部的不同层级,具有不一样级别的职权;也可能来自项目执行组织的外部。——《项目管理知识体系指南(PMBOK指南)(第5版)》
而且干系人在需求管理中起到很重要的作用。特别是在做跟业务流程密切结合的需求时,找到并找对干系人很重要。在需求中的每个人,都会从自己的立场出发提需求,可能会不经意间破坏别的业务线的流程,所以这样一个时间段就需要产品经理从全局的角度去思考需求,或者找到那个能从全局思考的干系人去帮助找到需求中的障碍。
有人就会有角色,每个角色必然有不同的关注点,被忽略的关注点都变成了坑。——《普拉姆原则》
这里再扩展一点,就是需求有几率存在二律背反的情况。也就是说,提一个优化改善的需求,可能会损害别的流程或角色的利益。有时,产品经理要找到需求的受害者,从而更全面的了解需求。
在《西游记》中,六小龄童扮演的角色多达16个,最知名的就是孙悟空,还有道士、和尚之类的角色。而唐僧的角色,就有三位演员扮演过。同理,在需求管理中,干系人是一个个的演员,而演员可以担任多个角色。
顾名思义,真正提出需求并描述需求细节的角色。这一个角色可以是任何干系人,毕竟产品经理是一个负责从四面八方收集需求的人。需求人一般要与其所在的部门联系在一起,有助于判断所提需求的立场。
负责人也来自于业务部门。收集需求人的需求,从业务角度对需求来做梳理和判断,并转发给产品经理和研发同事。当业务团队远大于技术和产品团队时,负责人的角色就很重要。如果业务团队的人数小于等于技术团队时,可以省去这个角色。
负责人,就像一个漏斗和筛子一样,初步筛选一遍需求。毕竟,评估需求也是要花费时间,特别是占用研发同事的时间。
需求管理的组织者、推动者。以“积极主动”的态度,与需求管理的角色进行沟通。
研发资源的管理者。在这里的研发经理,一般是带四、五个人小团队的级别。因为,他们可以了解每个研发工程师的工作和能力,协助评估业务需求。
参与需求测试的测试人员。能够准确的通过公司的组织架构,增加测试经理的角色。测试经理的级别也是带四、五个人小团队。
在需求管理中,产品经理要当成一个桥梁,与不同的角色,做沟通和协作。在后面,需求管理的流程和需求看板的管理方法,都会与这些角色紧密相关。
了解所在公司的组织架构,以及团队组织架构,是识别干系人和对应角色的关键。
同时,产品经理可以跟业务团队做沟通,了解业务团队的业务背景和知识,以及团队文化。
普拉姆方法的运行流程包含三个模式:急诊模式、登机模式、看板模式。本章将介绍这三个模式与公交模型的关系,提供一套应对”越快越好“类需求的方法。
在接到来自各部门的需求时,每个需求都会打上”越快越好“的标签。站在提需求者(需求人和负责人)的角度,研发资源是稀缺的,老板的要求是急迫的,如果不表达需求的急切性,需求就排不上。
这就像飞机迫降之后,每一个人都会带着”越快越好“目的奔向出口,假如没有空乘人员的指挥,最后大家慌不择路的堵在出口,最后导致延误了逃生时间。
所以,可以借鉴急诊室的场景 ,来规划”越快越好“的需求,让需求管理有序的运行起来。
产品经理面对的需求,就是来看急诊的病人。病人都会感觉自己应该马上得到最快的医疗救治。但是,医疗资源有限,只能让医生先救治最危重的病人,病情较轻的病人要先等待一下。这样一个时间段,需要有一个预检分诊的流程,预先对病人进行判定和分诊,从而让急诊室高效的运转起来。
因此,借鉴急诊室的做法,我们对需求增加一个”预检分诊“的预处理模式。从而对”越快越好“的需求,进行区分,在研发资源稀缺的情况下,让真正紧急的需求获得资源。
设想一下,病人去急诊楼就医的时候,我们安排了”预检分诊“(预处理)的流程。那么就需要安排一个房间,让病人们在那里等候,并安排医生进行诊断。然后,病人根据预检医生的诊断,再从这里出来,去对应的诊室去看病。
(火车模型发布模式是)以固定的周期持续发布产品,如果某项既定功能未完成,就挪到下个周期发布的开发方法——《启示录——打造用户喜爱的产品》
公交模型,就像我要从到家到公司要换乘3趟公交车去上班,到公交站等车。每趟公交车之间都有发车间隔和到站时刻,并且周而复始的经过公交站。所以,我就按照规划好的路线,从公交站坐车,再到下一个换乘站乘车。
在公交模型中,出行路线称为”需求管理流程“,发车间隔称为”需求管理周期“。到站时刻,称为”需求时间“。
再强调一遍,这三个阶段是依次进行的。先进行需求收集、在进行需求设计、最后进行需求研发。
每一阶段的需求管理活动对应一个指导原则。指导原则就是急诊模式、登机模式、看板模式。急诊模式指导需求收集,登机模式指导需求设计,看板模式指导需求研发。
在文章的开头,我用急诊室的场景,介绍了急诊模式。后续的章节中,我会介绍剩下的两种模式:登机模式和看板模式。
需求管理周期,简称”周期“,是需求管理活动按顺序重复出现,并完成需求管理活动的时间叫做需求周期。
普拉姆方法的需求周期,是80小时,即2个星期。80小时原则,来自于项目管理中的工作分解结构。根据项目管理的一般经验,将一个项目中的工作,按照80小时的工作量进行拆分是合理的。所以,每一类需求管理活动按照2周的工作量进行。
换句话说,需求收集、需求设计、需求研发是三辆同时发车但路线不同的公交车,三辆公交车运行一趟的时间是2周。每个需求相当于是乘客,要根据路线(需求管理流程)在公交站等车。当然,每个需求的终点就是发布上线)需求时间
一般,需求时间意味着规则。比如,需求设计阶段的周二的下午2:00,需要开排期站会,这是一个约定好的时间,需求的相关方都必须要来。排期站会后面再介绍。
首先回忆一下《需求管理中的干系人和角色》中,提到了角色有需求人和负责人。
负责人收集需求文件,初步评审需求。在这里,如果需求存在不合理的状况,特别是业务流程不合理,负责人可以将需求打回需求人重新整理。
产品经理、研发经理初步评审,并放入待排期列表。产品经理拿到负责人评审通过的需求,与开发经理进行初步评估,判断需求是否可行。可行的需求放入待排期列表。待排期列表的模板,之后的文章也会介绍。不合理的需求,也会打回。
根据待排期列表,需求人、负责人、产品经理、研发经理评定待排期列表中的需求,生成待开发列表。在这样的一个过程,会应用一个工具——排期站会。这个工具,之后也会介绍。经过排期站会后,形成待开发列表。
关注需求收集的开始时间和结束时间,因为二者相减,约等于2周,或者说约等于2周的上班时间。因每个公司的工作习惯不一样,可能会涉及到固定时间点的例会等,所以,需求开始时间和结束时间设置要灵活。
同时,需求收集的开始时间和结束时间,要有一定原则性。产品经理要尽量影响需求人,不要赶在紧邻结束时间提交需求。就好比,在真实的生活中赶火车,总要提前一会儿到达车站,毕竟还要有检票进站等环节。同样,需求人在临近结束时间提交需求,负责人评审需求和产品经理评审需求的时间,都不能够确保,会影响需求的质量,以及之后的排期站会的质量。
所以,为了规避这种情况,可以在需求收集结束前5天,发送排期站会的会议邀请,以此提示警醒我们马上就要排期需求了,赶紧提交需求。
排期站会的详细的细节内容和形式,后面的文章会提到。这里先提一下排期站会的时间。
排期站会的时间紧邻需求收集的结束时间。换句话说,需求收集一结束,立刻开始排期站会。
因为排期站会,需要需求人、负责人、产品经理、研发经理及研发工程师参加,所以要多方协调一个大家都有空的时间进行。
单位时间内预计使用功能的次数。比如,10次/月。方便判断此需求的优先级。
“先入先出”原则,来自于仓储的概念,指的是先进入仓库的商品先出库。比如,饮食业有保质期的要求,需要生产越早的食品,越早出库。
再形象一点,把处理需求的过程理解为一根管子,新进入管子的需求,就先从另一头流出。
因为需求对应的场景和业务可能会变化很快,如果积压时间太久的需求,就变贬值,跟不上现存业务的发展,所以要应用“先进先出”的原则。
简单地说,优先级是对需求按不同的类型进行划分。通常见到的优先级划分是高、中、低,或者用简单的数据代替。
一个系统需求,会牵一发而动全身。通过填写此需求可能涉及到的其他部门,来评估需求带来的可能影响。
对于系统功能优化类的需求,可以注明原有需求的位置,或者想要添加的功能页面。
或者叫需求背景。能想象一下,如果需求是一部电影的话,是不是要介绍这一个故事发生的时间、地点、人物等。以此类比,填写相关的需求背景。
在我看来,需求池是更像是一个游泳池,需求有不同的泳道。而泳道代表着需求的不同状态。
需求的状态一般来说包括:筹备中、待排期、待开发、开发中、待测试、测试中、待上线、已完成等。
每一种状态的需求,可以汇集成一起。比如,待排期状态的需求,可以汇总成列表样式,叫做待排期列表。
优先级表现形式,一般是数字123、汉字高中低,或者字母ABC等。优先级可拿来给需求来做排序,优先级高的需求,优先开发。
同时,优先级也可以对需求来做分类。或者说,对不同的优先级给予一个不同的释义。
但是,有一个问题,需求的数量一般会比需求优先级要多。所以,多个需求可能会同一个优先级,那么同一优先级的需求又该如何区分呢。
重要性是对需求来做打分,分数的范围是1-100分。每个需求会被赋予1个分数,每个需求的分数是唯一的。
例如,需求A、需求B、需求C,分别赋予了97分、85分、90分。那么,根据分数从大到小进行排序,那么优先做分数大的需求。
另外,在做重要性评分的时候,建议每个需求之间不要打连续的分数。比如,需求A的重要性打95分,需求B的重要性最好打92分。分数中间的间隔,用来插入需求。毕竟在工作中,有很多突发的需求会插入进来,以调整研发计划。
优先级和重要性是需求池的核心!什么是核心?优先级和重要性一旦确定,将贯穿需求的整个生命周期,所有的资源将根据优先级和重要性来被安排。
换句话说,如果是高优先级和高重要性的需求时,不管在需求的哪一个状态,都会被优先分配资源。
优先级和重要性在处理跨部门需求的时候,特别的重要。原因主要在于,优先级可拿来比较不同部门之间的需求。因为优先级已经对需求来做了分类。
同时,重要性只用作一个部门内需求的比较,重要性的分数不能跨部门比较。比如,采购部门重要性100分的需求,与销售部门重要性是90分的需求,在分数上是没有可比性的。
优先级和重要性,只是处理需求的工具。更重要的是,如何给需求划分优先级和重要性。
项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下,进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化,确保项目符合企业的战略目标,以此来实现企业收益最大化。
这个概念有点绕,只要关注一个词——“符合企业战略”。所以,划分需求的优先级和重要性,是紧密围绕着企业和组织的战略。
而如何划分优先级和重要性,可以看做是项目组合管理方法论的范畴。能够正常的使用SWOT分析、KANO模型等等,这些都是得到优先级和重要性的工具。
所以,在符合企业或组织战略的核心目标下,通过项目组合管理的方法,先对收集到的所有需求标注好优先级,再对这些需求来做分组,形成需求组。分组的依据可以是部门,可以是项目。对这一组内的需求,赋予不同的重要性分数。因为需求组之间划分的标准不同,所以不一样的需求组的需求,重要性分数不具有可比性。
因此,从实现企业战略的角度,高优先级的需求在划分给不一样的需求组后,可能并不会赋予很高的重要性。
之初,排期会议也是安排在会议室之中,大家坐着沟通信息。实际上,人一旦没有紧迫感,就容易天马行空的沟通起需求的细节。有必要注意一下的是,排期会不是需求评审会。
一般,排期会上要评定20-30个以上的需求,每个需求讨论3-4分钟,将是个极为漫长的过程。
所以,让大家站着开会,以一种不太舒服的方式,压缩自己的思路,快速沟通问题。
排期站会的举办时间是以固定时间举办。按照之前文章提到需求管理周期,一般是2周举办一次。具体的开会时间,要与各方协调,特别是避开例会时间。
站会中讨论的需求,会来自不一样的需求组(关于需求组的概念,请上一章:需求池的核心:优先级和重要性)。每个需求组对应着不同的人,为了尽最大可能避免浪费大家的时间,按照讨论组的顺序,让对应的人按顺序参加会议。
制定讨论顺序时,尽量要考虑每个需求组的数量,和需求组的重要性。因为,先行讨论的需求,就会有优先获得需求的优势。
但是,主持人要控制住节奏,防止大家陷入需求细节的讨论。对于一时没有定论的需求,要标注出来,邀请需求相关方在会后讨论。
站会的场地可以选在工位旁,较大的过道或者走廊上。这样便于参会人快速到达和撤离开会现场。也可以让一些让其他同事,快速参加会议。
一般大家要围绕着需求池来开会。而展示需求池的道具,可以一块儿屏幕或者投影。这样做才能够集中大家的焦点,和快速展示信息。
大家在开会的过程中,了解微信和邮件中以外的信息,增加对需求的了解。需求相关方的信任和了解。
面对从各个部门提出来的大量需求,有时在需求收集阶段,不能简单快速的评估出全部细节。这样一个时间段要增加一个需求设计阶段,对已经定好排期的需求,进行check-in,将机票转化为登机牌,然后凭借登机牌,登上飞机。
之前,在需求收集阶段,收集到的资料大部分是可以归为需求文档,也就是描述:我想要什么,实现什么样的效果。或者说,需求文档不涉及到具体界面功能流程、交互设计、UI设计。
实际上,需求文档也不应该涉及这些。原因是,提供需求文档的人(需求人和负责人)并不擅长用非业务语言描述,同时也会增加他们提交需求的工作量,进而影响需求质量。
这样的话,需求设计阶段,就需要讲需求文档转化为产品文档,真正将需求描述转化为产品解决方案,转化为让研发同学可执行的方案。
当然也有特例,如果需求是业务逻辑的修改,不涉及界面操作,这时的需求文档其实等价于产品文档。
这里要提的是产品文档要采用共享文档的格式。在之前,本人将写好的产品文档是以邮件的形式发送给相关人。但是,随之而来的问题是,更新和保存文档,就变成了问题。
所以,产品文档要使用现在共享文档的方式。国内已经有很多类似的产品,比如墨刀之类。我使用的是Google文档。使用的原因是体验好,功能完备。
所以,在需求管理的方法中,尽量让需求的形式或者载体,不仅仅依附于邮件,而应该采用多种形式。比如,在需求池中,需求就是以一行数据的形式存在。
看板管理,是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具。——
这里只是才用如下图进行示意,感兴趣的读者可以查阅有关的资料,学习看板知识。
在开发需求的过程中,各需求的相关人不用再去寻找邮件,或者翻看电脑保存的文档。
每个人都能够最终靠看板,看到每个需求的实时状态。每个人都可以去拖动卡片。提前预知自己的工作量。比如,测试工程师就能够最终靠看板,大概预知有多少卡片在待测试状态,从而预估自己的工作量。
当然,看板和卡片可以用采用多种形式展现。比如,用真实的板子和纸片来管理。也能够使用电子虚拟的形式来管理,比如使用Trello。
因为Trello有搜索和筛选功能,在实际的应用中,可以将不同的“部门”作为标签打在卡片上,这样就可以对卡片进行筛选。
这里提示的小技巧是,将同一类的信息的标签,赋予同一种颜色,以便于管理。比如,不同部门(如销售部门、运营部等)的标签是红色,不同系统的标签是绿色。
另外,“附件”功能,能添加在线共享的需求文档的链接,便于查看更详细的需求细节。
使用Trello建议使用Chrome浏览器,因为在Chrome的应用市场中,提供了很多Trello的免费插件,增强Trello的功能。
其中,让整个需求管理流程顺畅进行的是公交模型。也就是说,需求收集阶段、需求设计阶段、需求研发阶段,变换成2周为一个管理周期的公交车,让需求按照固定线路上车,完成需求的生命周期。
这样的流程设计,可以让需求得到充分的评估和讨论。但是,缺点是一个需求给人的感知是经历一个月以上的时间,才能完成。
同时,需求池区分了不同的状态进行展示,其实存在重要性和优先级信息在需求研发阶段逐渐模糊的情况,特别是在测试工程师面对需求时,对于需求的重要性和优先级就无法正确判断。在有临时需求插队时,情况会更加严重。
所以,根据以上的思想,对需求池的信息进行精简,主要是去掉状态信息,让处在研发、测试或者设计状态的需求,全部放在一个列表中,根据优先级和重要性进行排序。
这样,只要没有完成的需求,就可以处在这个需求池中,根据重要性和优先级进行排序,所有资源根据这个需求池的顺序进行安排。
这是一个难题。在敏捷开发中,采用估点的方式,得到比较之后的相对工作量。但是,在实践中却是比较难实现。或者说,如何让需求人和负责人清晰明确的了解所提需求的工作量。
由问题一引发出如何评估需求完成的deadline。在实践中,需求人和负责人最想知道的是最终完成时间。但是,时间上进行会存在估不准的情况。毕竟,大家都不是先知。怎么样才可以比较正确评估出完成时间呢?是不是要采用置信区间呢?
资源永远是有限的。所以需求池中的需求,可能会积压很久。达到三个月的需求,应该是怎么样处理呢?如何说服需求人,去处理长期挤压的需求。也许出现需求积压的问题是需求缺少规划。
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